Escuela de Negocios FEDA

Al primer vistazo cuando en foros o congresos conocemos los proyectos de Experiencia de Cliente que se están realizando en muchas empresas, nos llama la atención el enfoque innovador o su capacidad de sorprender al cliente. Pero cuando opinan aquellos que han sido los responsables de la implantación suelen coincidir en que lo más complicado no ha sido tener la idea sino contar con el apoyo de las personas encargadas de ejecutarla.

Una experiencia de cliente bien desarrollada parte de las opiniones y comportamientos del cliente y propone innovaciones, cambios o mejoras en el “Customer Journey”. Si el análisis es profundo, rara vez esos cambios se limitan a un departamento porque una de las características de un buen proceso de Experiencia de Cliente es la transversalidad. Es decir, la implantación de una experiencia  afecta a la mayoría de los departamentos de la empresa y les lleva a replantear sus procesos para mejorarlos y, a veces, alterarlos por completo.

Lidiar con la dinámica interna de la Organización se convierte entonces en uno de los principales retos del responsable de la experiencia, porque en la mayoría de las empresas aún existe una mentalidad de “silos” en la que cada departamento limita al el intercambio de información con los demás.  En estas condiciones plantear un proyecto con un equipo multidepartamental es especialmente difícil. Por eso no es raro encontrar casos en que la implantación de una nueva Experiencia de cliente ha venido acompañada de una gestión del cambio cultural.

Cuando hablamos de experiencia de cliente nos referimos a hacer las cosas de modo diferenciador y de exigirnos al máximo en cada interacción. Eso tiene implicaciones enormes en todos los departamentos y si la empresa no está preparada, pueden generarse fricciones que darán al traste con el proyecto. Para prevenirlas conviene  seguir algunas recomendaciones:

• Involucrar a la alta dirección de la empresa en el proyecto y solicitarle que manifieste su apoyo al proyecto en los foros internos que sean necesarios.
• Incorporar en el desarrollo del proyecto a personas que están en contacto directo con el cliente. Esto le da validez al proyecto porque certifica que la voz del cliente está presente.
• Crear un equipo de validación multidisciplinar al que se le informe regularmente de los avances y barreras del proyecto. Este equipo además te mantendrá informado de las implicaciones del proyecto que has podido pasar por alto a tiempo de poner acciones correctivas.
• Comunicar a las personas de la organización sobre los avances del proyecto regularmente.
• Crear ilusión alrededor del proyecto. Utiliza mensajes simples y atractivos para que todos comprendan su rol en el cambio.
• Desarrollar indicadores de gestión y comunicar los resultados. De este modo tus compañeros verán que los esfuerzos están dando sus frutos.
• Procurar que el proyecto también influya en la Experiencia del Empleado. Si los colaboradores perciben que el proyecto les beneficia, su compromiso será mayor. Este beneficio no tiene que ser necesariamente económico, puede incluir gestión emocional, mejora de procesos, digitalización que contribuya a la eficiencia del empleado, etc.
• Involucrar al departamento de Gestión de Personas (RRHH). Consúltales cuál es la mejor manera de encajar tus propuestas con la cultura de la Organización

Luis Nouel
Responsable de Mercados del Grupo ASV
Profesor del MBA Executive de Escuela de Negocios FEDA
Twitter: @luisnouelt
Linkedin: Luis Nouel Trenard